Widerstände in der Personalentwicklung sind ein immerwährendes Thema hinsichtlich Strategie- oder Strukturwandel. Um alle Mitarbeiter mitzunehmen, sollten sie als Individuum mit unterschiedlichen Motiven, Bedürfnissen und physischen wie psychischen Voraussetzungen gesehen werden. Hierfür hilft ein grundlegendes Verständnis über das Primat von Widerständen:
Landes und Steiner beschreiben sie anhand von drei reaktiven Zuständen:
Rationaler Widerstand
Dieser Art von Widerstand obliegt eine rationale Erklärung des gezeigten Aufbegehrens und ist durch widerlegende Argumente beizukommen. Er wird somit als relativ unproblematisch betrachtet. Der Mitarbeiter trägt seinen Widerstand aktiv und verbal vor.
Politischer Widerstand
Diese Art von Widerstand ist geprägt von Verlustängsten und zeigt sich zumeist bei Führungskräften. Bis dato erlangte/r Macht, Status, Privilegien oder Einfluss werden als gefährdet betrachtet. Die Führungskraft trägt ihren Widerstand  aktiv, jedoch non-verbal vor.
Emotionaler Widerstand
Werden Widerstände emotional, entbehren sie zunächst jeglicher Rationalität. Unbestimmte Ängste und Befürchtungen dominieren das Verhalten und Erleben. Den vertrauten Status Quo zu verlassen, im Tausch gegen etwas nicht Absehbares bzw. Unbekanntes schürt den Widerstand. 

Veränderungen schaffen einen neuen, unbekannten Zustand, an den sich eine Neuorientierung anschließt, endend mit einer Verbesserung der Systemleistung. Aufgabe der Personalentwicklung ist die Unterstützung zur Überwindung der unterschiedlichen Phasen im Veränderungsprozess. Jede dieser von Roth gekennzeichneten Phasen wird durch unterschiedliche Reaktionen begleitet, jedoch mit Abweichungen in der Bewältigungsdauer.[1]
Um Mitarbeiter im Entwicklungsprozess nicht zu verlieren, ist eine stetige Beobachtung, die Unterstützung der Führungskraft und die qualifizierte Begleitung von hoher Bedeutung für den Erfolg. Jeder Mitarbeiter bewertet nach Lazarus Stressmodell den Stressor Veränderung über alle Phasen hinweg subjektiv und zeigt verschiedenste sowie unterschiedlich ausgeprägte Reaktionen. Weiter stellt die Handlungskompetenz einen wichtigen Faktor für die Bewältigung von Widerständen dar. Sennigers Lernzonen-Modell verweist hierbei anhand eines konzentrischen Kreises auf drei interessante Bereiche, die in dieser Hinsicht besondere Aufmerksamkeit verdienen.                             
Die Führungskraft (als auch Begleiter und Berater) motivieren zum Überschreiten der Komfortzone und verhindern in der Wachstumszone eine mögliche Überforderung und somit ein Abgleiten in die Panikzone.[2] Es bleibt festzustellen, welcher PE-Bedarf besteht, um jedem Mitarbeiter möglichst gut zu fordern und zu fördern. Neben den Fähigkeiten und Fertigkeiten, stellt die dauerhafte Kombination aus intrinsischer und extrinsischer Motivation einen wichtiger Pfeiler dar. Hierbei wird unterschieden in die „Zugangs- oder Teilnahmemotivation, Durchhaltemotivation und Transfermotivation“.[3] Diese Motivationsebenen betreffen das „vor“, „in“ und „nach“ einer Weiterbildung.[4] Die Personalentwicklung ist gefordert, die Motivation weitestgehend zu erhalten und somit keine Über- als auch Unterforderung zuzulassen. Im besten Fall kommt es zu einem Flow-Erlebnis, bei dem die Passung zwischen „Können“ (Fähigkeiten) und „Wollen“ (Herausforderungen) optimal gegeben ist und der Mitarbeiter voll in seiner Tätigkeit aufgeht:


[1]Landes und Steiner (2013, S. 734 ff.)[2]Landes und Steiner (2013, S. 728 ff.)[3]zit.: Becker (1999, S. 193)[4]Becker (1999, S. 193 ff.)